Sistemi auto-organizzanti

Nelle sezioni sotto troverai i principi e le pratiche di auto-organizzazione così come gli strumenti e processi di cui ci dotiamo in XR. Mentre sono sicuramente riportate tante informazioni, ti consigliamo di consolidarle seguendo una formazione sui Sistemi Auto-Organizzanti in presenza o online. Nel mentre, puoi guardare la registrazione di una di queste formazioni tramite questo link ➤ https://meet2.organise.earth/playback/presentation/2.3/79960cb09d5296bab1ce40faaaa55c603381f27e-1686154208878 mentre tramite questo link trovi le slides utilizzate ➤ https://cloud.extinctionrebellion.it/index.php/s/aZDDKYexsREDbqk Per dubbi o proposte di aggiunta di risorse in questa sezione puoi contattare il gruppo Cultura & Processi tramite la figura di coordinamento esterno (contatto mattermost: @davider) o tramite l'email sosxritalia@protonmail.com

• Principi dei sistemi auto-organizzanti
• Mandati e Ruoli
• I mandati
• Ruoli in un gruppo
• Mandati standard dei gruppi di lavoro dei gruppi locali
• Processi decisionali
• Come si prende una decisione?
• Assenso (processo decisionale integrativo)
• Consenso
• Decisioni all'interno di un mandato
• Processo di elezione sociocratico
• Modello per scrivere una proposta
• Riunioni e facilitazione
• Strumenti e tecniche di facilitazione delle riunioni
• Modello di agenda per una riunione
• Backlog
• Prendere le minute in una riunione
• Info utili quando chiediamo di facilitare
• Le tensioni sono opportunità
• Il Documento di gruppo
• Approfondimenti sull'auto-organizzazione
• Differenze e similitudini tra sociocrazia e Holacracy
• La tirannia dell'assenza di struttura - Jo Freeman
• Cos'è la gerarchia di scopo

Principi dei sistemi auto-organizzanti

Mentre non ci sono due sistemi auto-organizzanti uguali ed ognuno è mutevole nel tempo, differenze che vediamo anche tra le strutture di cui si forniscono i diversi gruppi locali in Italia, tutti i sistemi auto-organizzanti condividono i seguenti principi fondamentali.

Struttura a cerchi 

Questi cerchi sono connessi e cooperano e comunicano tra loro in modo che l'organizzazione sia coesa in un tutto e, allo stesso tempo, favorisca l'autonomia delle parti.

Scopo condiviso 

Le persone lavorano in maniera efficace e cooperativa se c'è chiarezza su qual è il loro scopo condiviso, il quale determina e guida le azioni, i progetti e le responsabilità del cerchio.

Autorità e responsabilità distribuite 

Assegnare mandati a cerchi e ruoli permette una distribuzione chiara e consapevole delle responsabilità, dell'autorità (potere) decisionale e del carico di lavoro; questo favorisce la presenza di una leadership distribuita, che rende l'organizzazione più resiliente e meno vulnerabile.

Decisioni tramite assenso 

Informazioni e conoscenze diffuse vengono ascoltate affinché cerchi autonomi possano prendere decisioni tollerate (abbastanza buone e sicure) in maniera efficace, informata, consapevole e sperimentale e in continuo apprendimento.

Trasparenza 

L'accesso distribuito alle informazioni favorisce comprensione e apprendimento, riduce le barriere all'inclusività e alla partecipazione e rende più sane le dinamiche di potere. 

Continua evoluzione

Cicli di azione, riflessione, apprendimento e nuova progettazione aiutano la nostra organizzazione a evolversi e adattarsi a contesti in mutamento e ad obiettivi ambiziosi; far emergere le tensioni e agire di conseguenza ritenendole delle opportunità è centrale per un'organizzazione resiliente.

Mandati e Ruoli

I sistemi auto-organizzanti di XR si fondano sul principio di autorità distribuita secondo il quale le decisioni sono decentralizzate ad un individuo o ad un gruppo con un mandato chiaro che prevede tali decisioni.

I mandati

I sistemi auto-organizzanti di XR si fondano sul principio di autorità distribuita secondo il quale le decisioni sono decentralizzate ad un individuo o ad un gruppo con un mandato chiaro che prevede tali decisioni. 

Il mandato di un ruolo o cerchio descrive le decisioni che esso può prendere (e quindi su cosa non possono prendere decisioni altri ruoli o cerchi). I mandati ci aiutano infatti a distribuire l'autorità decisionale, le responsabilità e, quindi, il carico di lavoro all'interno di un'organizzazione che segue l'auto-organizzazione. 

Un mandato può essere composto da tre parti:

• scopo (il  risultato che vorremmo raggiungere) 
• responsabilità (le attività per raggiungere il risultato desiderato)
• domini (le cose di esclusivo controllo), se necessari.

Il mandato di un ruolo o cerchio non dovrebbe sovrapporsi al mandato di un altro ruolo o cerchio, a meno che cerchio B sia un sotto-cerchio di cerchio A.

Nell'immagine a lato, cerchi B e C esprimono parte del mandato del cerchio A, del quale sono sotto-cerchi. 

In generale, quando vuoi scrivere un mandato, prova a mantenerlo chiaro e conciso, in modo che altre persone possano capire facilmente cosa stai facendo.

Scopo

Lo scopo di un cerchio/ruolo è la sua ragion d’essere, ossia l’obiettivo per il quale esso esiste. Lo scopo comunica qual è il risultato che raggiungeremo completando le nostre attività ricorrenti. Potrebbe rispondere alla domanda ‘Se io avessi realizzato il mio scopo, ci sarebbe…’. 

Esempio: "Pane e dolci senza glutine accessibili alle/gli abitanti della città."

Responsabilità

Le responsabilità definiscono il lavoro generale che il gruppo porta avanti, per cosa il gruppo è responsabile e le aspettative che altri possono avere nei confronti del gruppo o ruolo.

Scriviamo queste attività iniziando con un verbo. Nello scrivere le responsabilità, pensa a tutti i lavori che il cerchio o ruolo ha bisogno di svolgere per esprimere il suo scopo. Immagina di essere accanto alla/e persona/e che svolgono un'attività e di descrivere ciò che stanno facendo. 

Esempio: (1) "Comprare regolarmente farine senza glutine ed altri ingredienti da fornitori della zona." (2) "Preparare quotidianamente gli impasti." (3) "Promuovere il negozio tramite post sui social." (4) "Servire le/i clienti." ecc. 

Proviamo a evitare responsabilità che iniziano con parole come ‘si assicura’, poiché ciò solitamente implica controllare la realità o il lavoro di qualcun altro/a.

Dominio

I domini sono quelle cose di cui un cerchio/ruolo ha il controllo esclusivo. Queste possono essere cose fisiche, come stampanti o serre, o cose più astratte, come per esempio il processo finanziario o le mailing list.

Un cerchio/ruolo ha l’autorità di decidere come altri cerchi/ruolo possono utilizzare questi domini.

I domini dovrebbero essere aggiunti ai ruoli solo se c’è una chiara ragione per farlo. 

Esempio: relativamente ad un ruolo 'Gestione pagina FB', il dominio sarebbe "La pagina FB del panificio."

Ruoli in un gruppo

Mentre alcuni ruoli possono essere specifici e definiti in base alle esigenze del gruppo (per saperne di più visita la pagina sui mandati), i ruoli di coordinamento sono fondamentali in qualsiasi gruppo. Qui di seguito è presente uno schema che riporta le responsabilità di questi ruoli. Nota che alcune responsabilità di entrambi i ruoli di coordinamento possono venire assegnate ad altri ruoli ausiliari, questa suddivisione è consigliata, in particolar modo per il ruolo di coordinamento interno, nel momento in cui un gruppo è numeroso o ricopre uno scopo ambizioso in quanto in questi casi le figure di coordinamento rischiano di non riuscire a ricoprire tutte le responsabilità previste.

Per eleggere i ruoli di coordinamento è consigliato il processo di elezione sociocratico e la definizione della scadenza del mandato (che per i ruoli di coordinamento a meno di particolari esigenze è consigliata tra i 4 e i 7 mesi), inoltre è bene fare dei debriefing periodici su come hanno funzionato i ruoli, possibilmente prima di rieleggere persone in modo da poter integrare emerso.

Ruolo	Responsabilità	alternativamente assegnato a
Coordinamento Esterno	Facilita il flusso di informazioni tra cerchi dello stesso livello. Rappresenta gli interessi del gruppo nel cerchio più ampio. Prende decisioni in rappresentanza del proprio gruppo nel cerchio superiore per questioni al di fuori del mandato di ruoli o cerchi esistenti.
	Controlla periodicamente la posta elettronica del gruppo, rispondendo alle mail qualora lo possa fare in autonomia, altrimenti inoltrandole al membro del gruppo più adeguato secondo il mandato. Se esiste, facilita la co-costruzione di una newsletter.	Responsabile della Posta Elettronica
	Approva le richieste di spesa per il gruppo o progetto ad essa/o attribuito e partecipa alle riunioni di allocazione di risorse finanziarie in rappresentanza del gruppo di cui fa parte.	Tesorierx
Coordinamento Interno	Facilita il flusso di informazioni e le comunicazioni all’interno del cerchio.
	Facilita le riunioni del gruppo, seguendo l’ordine del giorno co-costruito e utilizzando i processi decisionali del cerchio o dell’organismo o definendoli in accordo con gli altri membri, se necessario.	Facilitatrice/ore
	Si assicura che le riunioni siano calendarizzate e che sia disponibile uno spazio in cui svolgerle.	Segretarix
	Tiene aggiornati e facilmente accessibili risorse chiave del gruppo, tra cui documenti e rappresentazioni grafiche relative all’organizzazione del gruppo (incluso l’agenda delle riunioni, Glassfrog e l’organigramma che illustra chi ne fa parte e quali ruoli vi sono) e i progetti e lavori del gruppo.	Segretarix
	Facilita l’ingresso di nuovi membri nel cerchio in accordo con gli altri membri, introducendoli alla cultura del lavoro interna, alle pratiche dell’organismo più ampio e agli strumenti digitali utilizzati.	Intregratrice/ore
	Ascolta le impressioni dei membri del gruppo e richiede ad un membro di lasciare il gruppo nel caso in cui (a) non stia adempiendo alle responsabilità del ruolo di cui è mandatario, (b) non stia collaborando in alcun modo nel gruppo, (c) abbia violato o non rispettato ripetutamente i Principi e Valori di XR, gli scopi del cerchio o dell’organismo di cui è parte, o gli accordi del gruppo e/o dell'organizzazione, (d) si rifiuti di partecipare al processo di trasformazione rigenerativa del conflitto, se presente.	Intregratrice/ore
	Facilita una cultura di lavoro e l’adozione di pratiche di auto-organizzazione e, se necessario, interpreta e sostiene la definizione di mandati di ruoli e sotto-gruppi, apportando le modifiche all’organigramma e al Glassfrog in sintonia con lx Segretarix ed, eventualmente, comunicando al Gruppo SAO (sosxritalia@protonmail.com).	Responsabile dell'Auto-Organizzazione
	Incoraggia un ciclo di lavoro rigenerativo (azione, riflessione, apprendimento) all’interno del cerchio, facilita pratiche rigenerative in supporto al benessere dei membri e ricorda a chi si stesse caricando di troppo lavoro che esiste la possibilità di restituire i compiti al gruppo.	Responsabile o Guardianx delle Culture Rigenerative

Talvonta possono essere presenti uno o più ruoli di collegamento con cerchi specifici, questi ruoli non vanno a sostituire il coordinamento esterno ma lo supportano nel momento in cui due gruppi lavorano a stretto contatto (es: il gruppo Presentazioni ha spesso informazioni sui prossimi eventi da riportare al gruppo Media, in tal caso può aver senso creare un ruolo ad hoc di collegamento che possa maturare esperienza su come conveire queste informazioni con efficacia).

Nome	Responsabilità
Collegamento con [nome dell'altro cerchio]	Facilita il flusso di informazioni e la collaborazione tra [nome gruppo in cui è presente questo ruolo] e [nome altro gruppo di cui fa parte chi ricopre questo ruolo].

Mandati standard dei gruppi di lavoro dei gruppi locali

Questo lavoro è in work-in-progress, se hai feedback puoi lasciarli sull'argomento di Base dedicato a raccoglierli.

In questa sezione sono riportati degli esempi di struttura di gruppi locali, con ruoli e gruppi di lavoro e relativi mandati. Questi materiali sono a disposizione dei gruppi locali che stanno attraversando un processo di strutturazione/ristrutturazione.

Vengono presentati tre casi in base alla dimensione del gruppo. Segue prima una rappresentazione grafica dei tre casi e poi un esempio più approfondito e descrittivo dei ruoli, gruppo di lavoro e relativi mandati per ogni caso.

• CASO #1 - Gruppo con 10 o meno persone
• CASO #2 - Gruppo tra le 10 e le 20 persone
• CASO #3 - Gruppo di 20 o più persone

                             

CASO #1

Gruppo con 10 o meno persone - un unico GDA che corrisponde al gruppo locale

RUOLI

• Coordinamento Interno

• Coordinamento Esterno

• Referente Azioni

• Referente Media

• Referente Espansione

• Guardiano Cultura

• Referente SAO

MANDATI

Coordinamento Interno

• Scopo: Il cerchio raggiunge il suo scopo​​​​

• Responsabilità:

  • Supporta il cerchio a identificare le priorità e gli obiettivi di breve e lungo termine, e a lavorare per raggiungerle, allineando il lavoro al piano di Legami Locali​

  • Convoca le riunioni del cerchio, cura che sia disponibile uno spazio in cui svolgerle e costruisce l’ordine del giorno raccogliendo stimoli e richieste dai membri del cerchio.

  • Facilita l’adozione di pratiche di auto-organizzazione e suggerisce la creazione o evoluzione di cerchi e progetti di cui il gruppo può avere bisogno per raggiungere il proprio scopo.

  • Integra le nuove persone nel cerchio, introducendole alla cultura del lavoro interna, alle pratiche dell’organismo più ampio e agli strumenti digitali utilizzati.

  • Ascolta le impressioni dei membri del cerchio e richiede ad un membro di lasciare il cerchio nel caso in cui (a) non stia adempiendo alle responsabilità del ruolo di cui è mandatario, (b) non stia collaborando in alcun modo nel cerchio, (c) abbia violato o non rispettato ripetutamente i Principi e Valori di XR, gli scopi del cerchio o dell’organismo di cui è parte, o il Vademecum di XR SIT, (d) si rifiuti di partecipare al processo di trasformazione rigenerativa del conflitto, se presente.

  • Mantiene aggiornate e accessibili le informazioni relative al cerchio: ruoli e sottogruppi attivi, il loro mandato, detenuti da chi e con quale scadenza (Glassfrog); accordi del gruppo, decisioni prese, progetti e minute (Base).

• Dominio:

  • Elenco membri del gruppo locale

  • Cerchio sul Glassfrog

  • Sezione su Base

  • Chat di gruppo (Canale Mattermost)

Coordinamento Esterno

• Scopo: Il gruppo é rappresentato in Legami Locali, è in contatto con gli altri gruppi locali e consapevole del lavoro del cerchio e delle sue priorità.

• Responsabilità:

  • Rappresenta il cerchio, aggiorna sulle attività e sullo stato di salute del proprio gruppo nella Rete di Legami Locali; trova una persona sostituta del gruppo che possa partecipare qualora non sia disponibile.

  • Comunica le priorità e il lavoro del cerchio più ampio al proprio gruppo.

  • Porta al cerchio più ampio qualsiasi questione che non possa essere risolta all’interno del proprio cerchio.

  • Gestisce il flusso comunicativo tra il proprio gruppo e altri gruppi, là dove non ci siano ruoli di collegamento specifici (es: referenti per le Reti).

  • Raccoglie le richieste e comunicazioni dall’esterno (mail, mattermost), rispondendo in autonomia quando possibile o inoltrandole al gruppo/sotto-gruppo/ruolo adatto.

  • Si fa portavoce delle richieste di spesa del cerchio al gruppo Finanze del SIT.

• Dominio: mail del gruppo

Referente Azioni

• Scopo: il gruppo contribuisce autonomamente al ciclo di mobilitazione ed è in contatto con altri Gruppi di Affinità

• Responsabilità:

  • coordina la progettazione delle azioni; 

  • partecipa in Consiglio delle Azioni e Rete Legale;

  • porta le necessità del gruppo locale al Consiglio Nazionale e vice versa

• Dominio: \

Referente Media

• Scopo: Il gruppo locale di XR è conosciuto e nuove persone si mobilitano attraverso i canali mediatici

• Responsabilità:

  • Coordinare la copertura mediatica delle azioni

  • Gestire le pagine social del gruppo locale

  • Curare il rapporto con la stampa locale

  • Realizzare materiali grafici per il gruppo locale

  • Partecipare alla Rete Media, per supporto e coordinamento nella strategia mediatica tra gruppi media locali e il gruppo media del SIT

• Dominio:

  • Canali social (FB, IG...)

  • Contatti giornalisti

  • Elenco persone intervistabili

Referente Espansione

• Scopo: Nuove persone si uniscono al gruppo locale e tutte le persone ricevono la formazione necessaria per prendere parte al gruppo locale e alle azioni

• Responsabilità:

  • Coordinare il volantinaggio durante le azioni (outreach)

  • Organizzare le presentazioni HFE per far conoscere il movimento dopo le azioni;

  • Curare la formazione del gruppo locale, organizzando le formazioni di cui c'è bisogno o diffondendo quelle che vengono organizzate a livello nazionale, online o in gruppi locali limitrofi;

• Dominio: Elenco formatori e presentatori

Guardiano Cultura

• Scopo: Il ciclo di azione viene rispettato dal gruppo, in particolare le fasi di riposo e di celebrazione; il gruppo si pone e rispetta degli accordi interni per gli spazi condivisi

• Responsabilità: 

  • Cura il benessere del gruppo; 

  • Facilita le riunioni o si assicura che ci sia chi può farlo; 

  • Cura lo scambio di feedback interni al gruppo. 

  • Cura il collegamento con C&P e fa circolare le informazioni e risorse condivise nella Rete Sao.

• Dominio:

  • Elenco facilitataru

Referente SAO

• Scopo: Il gruppo locale si struttura seguendo il sistema auto-organizzante;

• Responsabilità: 

  • Supporta i GdL nella scrittura di mandati; 

  • Partecipa agli incontri della rete SAO;

  • Co-Organizza formazioni DNA Struttura;

• Dominio:

  • Cartella Cloud del GL con i mandati in corso;

CASO #2

Gruppo tra le 10 e le 20 persone. 1 o più GDA

RUOLI NEL CERCHIO ESTERNO/ANCORAGGIO

• Coordinamento Interno

• Coordinamento Esterno

• Budget Holder

• Referente Integrazione

• Guardiano Cultura

• Referente SAO

• CE dei gruppi di lavoro

GRUPPI DI LAVORO

• GdL Azioni

• GdL Media

• GdL Espansione

MANDATI

Coordinamento Interno

• Scopo: Il cerchio raggiunge il suo scopo​​​​
• Responsabilità:
  • Supporta il cerchio a identificare le priorità e gli obiettivi di breve e lungo termine, e a lavorare per raggiungerle, allineando il lavoro al piano di Legami Locali​
  • Convoca le riunioni del cerchio, cura che sia disponibile uno spazio in cui svolgerle e costruisce l’ordine del giorno raccogliendo stimoli e richieste dai membri del cerchio.
  • Facilita l’adozione di pratiche di auto-organizzazione e suggerisce la creazione o evoluzione di cerchi e progetti di cui il gruppo può avere bisogno per raggiungere il proprio scopo.
  • Invita persone con competenze necessarie ad entrare nel cerchio, ne facilita l’ingresso in accordo con gli altri membri, introducendole alla cultura del lavoro interna, alle pratiche dell’organismo più ampio e agli strumenti digitali utilizzati.
  • Ascolta le impressioni dei membri del cerchio e richiede ad un membro di lasciare il cerchio nel caso in cui (a) non stia adempiendo alle responsabilità del ruolo di cui è mandatario, (b) non stia collaborando in alcun modo nel cerchio, (c) abbia violato o non rispettato ripetutamente i Principi e Valori di XR, gli scopi del cerchio o dell’organismo di cui è parte, o il Vademecum di XR SIT, (d) si rifiuti di partecipare al processo di trasformazione rigenerativa del conflitto, se presente.
  • Mantiene aggiornate e accessibili le informazioni relative al cerchio: ruoli e sottogruppi attivi, il loro mandato, detenuti da chi e con quale scadenza (Glassfrog); accordi del gruppo, decisioni prese, progetti e minute (Base).
• Dominio:
  • Elenco membri del cerchio esterno
  • Cerchio sul Glassfrog
  • Sezione su Base

Coordinamento Esterno

Budget Holder

Referente Integrazione

• Scopo: Le persone che si avvicinano al gruppo vengono inserite nei canali comunicativi del GL e hanno accesso alle piattaforme del movimento
• Responsabilità:
  • Cura l'integrazione delle persone nel gruppo locale
  • Facilita l'entrare nei gruppi di lavoro 
  • Supporta l'accesso alle piattaforme digitali utilizzate dal gruppo locale
• Dominio: Chat del gruppo locale

GdL Azioni

• Scopo: Il gruppo locale e i gda sono in contatto con il Consiglio delle Azioni nazionale e sono in grado di contribuire autonomamente al ciclo di mobilitazione
• Responsabilità:
  • Progetta le azioni; 
  • Se presenti più GDA li coordina; 
  • Facilita la creazione di nuovi GDA; 
  • Partecipa in Consiglio delle Azioni;
  • Partecipa in Rete Legale.
• Dominio: \

• Ruoli interni al gruppo di lavoro:
  • Coordinamento Interno, Coordinamento Esterno;
  • referente rete legale: partecipa alla rete legale e riporta al gruppo le informazioni rilevanti;
  • referente consiglio delle azioni: partecipa al consiglio delle azioni e riporta le informazioni rilevanti;

GdL Media

• Scopo: Il gruppo locale di XR è conosciuto e nuove persone si mobilitano attraverso i canali mediatici
• Responsabilità:
  • Coordinare la copertura mediatica delle azioni
  • Gestire le pagine social del gruppo locale: creare i contenuti e programmare la pubblicazione
  • Curare il rapporto con la stampa locale: scrivere e condividere i comunicati stampa e gestire le richieste di interviste
  • Realizzare materiali grafici per il gruppo locale
  • Partecipare alla Rete Media, per supporto e coordinamento nella strategia mediatica tra gruppi media locali e il gruppo media del SIT
• Dominio:
  • Canali social (FB, IG...)
  • Contatti giornalisti
  • Elenco persone intervistabili

• Ruoli interni al gruppo di lavoro:
  • Coordinamento Interno, Coordinamento Esterno; 
  • Gestione Social
  • Contatto Stampa
  • Referente Rete Media

GdL Espansione

• Scopo: Nuove persone si uniscono al gruppo locale e tutte le persone ricevono la formazione necessaria per prendere parte al gruppo locale e alle azioni
• Responsabilità:
  • Coordinare il volantinaggio durante le azioni (outreach)
  • Organizzare le presentazioni HFE per far conoscere il movimento dopo le azioni;
  • Curare la formazione del gruppo locale, organizzando le formazioni di cui c'è bisogno o diffondendo quelle che vengono organizzate a livello nazionale, online o in gruppi locali limitrofi;
• Dominio:
  • Elenco formatori e presentatori

• Ruoli interni al gruppo di lavoro:
  • Coordinamento Interno, Coordinamento Esterno; 
    
  • Presentazioni: organizza le HFE
  • Formazioni: organizza le formazioni DNA e ADNV

Guardiano Cultura

• Scopo: Il ciclo di azione viene rispettato dal gruppo, in particolare le fasi di riposo e di celebrazione; Il gruppo si pone e rispetta degli accordi interni per gli spazi condivisi
• Responsabilità: 
  • Cura il benessere del gruppo; 
  • Facilita le riunioni o si assicura che ci sia chi può farlo; 
  • Cura lo scambio di feedback interni al gruppo. 
  • Cura il collegamento con C&P e fa circolare le informazioni e risorse condivise nella Rete Sao.
• Dominio:
  • Elenco facilitataru

Referente SAO

CASO #3

Gruppo di 20 o più persone

RUOLI NEL CERCHIO ESTERNO/ANCORAGGIO

GRUPPI DI LAVORO

MANDATI

Coordinamento Interno

Coordinamento Esterno

GdL Azioni

GdL Media

GdL Espansione

GdL Finanze

GdL Integrazione

GdL Cultura e Processi

Processi decisionali

Prendere decisioni condivise, efficaci e rapide è ciò che permette di attivarsi a chi fa parte di XR. Eppure talvolta una presa decisionale può mandare un gruppo in panne, rallentare i tempi o sollevare malumori. Nelle sezioni qui riportate sono presenti molte informazioni e pratiche che permetteno di evitare questi scenari e di ottimizzare il tempo che impieghiamo come attivistə.

Come si prende una decisione?

Questa pagina è una introduzione agli strumenti che sono introdotti nelle pagine successive, in modo da mettere in luce quando e come vanno considerati all'interno di una presa decisionale.

Nello schema riportato (estratto da questa formazione) viene messa in evidenza la prima domanda da porsi nel momento in cui si è davanti ad una decisione, ovvero "La decisione rientra nel mandato di un cerchio?". In tal caso infatti il cerchio (o il ruolo) corrispondente sarà autonomo nel prenderla. Tipicamente questa decisione verrà presa in quel cerchio tramite un processo decisionale integrativo per assenso, consultando persone che hanno conoscenza sull'argomento e che subiranno gli effetti della tua decisione, un passaggio chiamato advice process. In alternativa sarà il cerchio più esterno a prendere la decisione, facendo uso degli stessi metodi. Se la necessità di prendere questa decisione o una decisione simile si dovesse ripetere nel tempo, il cerchio più esterno può dare il mandato di prenderla ad un cerchio (nuovo o già esistente), tornando così nella situazione dove un cerchio è autonomo nel prendere la decisione. Questa seconda opzione è consigliata nel caso in cui un gruppo sia grande, in quanto in tal caso è facilitata la creazione di nuovi cerchi.

Esempio: un gruppo locale deve decidere dove fare una presentazione del movimento; se è presente un gruppo Presentazioni sarà questo gruppo a prendere in autonomia la decisione, se nel gruppo Presentazioni c'è un ruolo specifico che cura la logistica delle presentazioni allora saranno le persone che ricoprono quel ruolo a prenderla; questo non esclude che sia consigliato un confronto funzionale alla presa decisione con altri gruppi (p.e.: parlo con il gruppo Azioni per organizzare la presentazione dopo la prossima azione); se invece il gruppo locale non ha un gruppo Presentazioni allora sarà il cerchio più esterno (per i gruppi locali più piccoli il cerchio più esterno può essere una riunione dell'intero gruppo locale) a prendere questa decisione e non appena possibile il cerchio più esterno creerà un mandato per il gruppo Presentazioni, in quanto si tratta di una decisione che si ripeterà nel tempo.

Assenso (processo decisionale integrativo)

L'assenso è il principio alla base della maggior parte dei processi decisionali in XR ed è simile al consenso, ma al posto di cercare la migliore decisione possibile per il gruppo, l'assenso si raggiunge quando c'è assenza di obiezioni. Se per trovare consenso chiediamo "sono tuttx d'accordo con la proposta?", con l'assenso "ci sono obiezioni?".

Una proposta passa per assenso quando "è abbastanza buona per ora e sicura da poter provare". 

Un'obiezione valida solitamente assomiglia a "penso ci sia un rischio concreto che questa proposta possa creare un danno" (non "ho un'idea migliore" o "non mi piace"). Quindi, in XR un'obiezione è generalmente concepita come un effetto direttamente scatenato dalla proposta che crea un danno alla capacità di un cerchio o ruolo di esprimere il proprio scopo o mandato.

Verificare l'assenso ad una proposta non significa giungere ad una decisione che soddisfi le preferenze di tutti i membri del cerchio, ma che rientri nel margine di tolleranza di ciascuno.

Questo ci permette di essere efficaci e di sperimentare, evitando da un lato riunioni lunghe e frustranti, e dall'altro che vengano prese decisioni dannose.

 

 

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Il processo decisionale integrativo

Il processo decisionale integrativo (PDI) è un processo di gruppo facilitato per prendere decisioni tramite l'assenso. Il processo rivela nuove informazioni, conoscenze ed obiezioni per evolvere la proposta iniziale.

Il processo decisionale integrativo è utile per:

• introdurre o modificare il mandato di un ruolo o cerchio. Nel secondo caso l'assenso si verifica sia nel cerchio in cui si introduce/modifica il mandato, sia nel cerchio superiore. 
• prendere una decisione che non si ripeterà nel tempo. Infatti se è probabile che la decisione si ripresenterà più volte, sarebbe meglio modificare uno dei mandati presenti o aggiungere un ruolo/sotto-cerchio che possa prendere la decisione in autonomia per una maggiore efficacia dell'organizzazione.

Prima di presentare la proposta 

• Chiediti cos'è che ti spinge a fare una proposta. Rifletti sulla tensione/bisogno/sfida che ti porta ad agire.
• Ricopri un ruolo con un mandato che ti permette di prendere la decisione? Allora il processo decisionale integrativo non è necessario! Sentiti libera/o di prendere la decisione, perché hai piena autorità decisionale in questo caso. Come sempre, valuta di richiedere riscontro da persone che hanno esperienza nel tema e/o che subiranno gli effetti della tua decisione. Se non sei sicura/o di poter prendere la decisione, chiedi aiuto ad un/a ribelle o al gruppo SOS di Supporto Italia. 
• Se la decisione che vuoi prendere non rientra in un ruolo che ricopri, ma ad un altro gruppo o ruolo, contattalo/i. 
• Se non esiste un ruolo che potrebbe prendere questa decisione, valuta sempre se è una decisione che potrebbe ripetersi nel tempo e quindi se sia più appropriato creare un ruolo o cerchio che possa essere autonomo in quella decisione.
• Spesso, prima di scrivere una proposta e portarla al gruppo di cui fai parte, sarebbe consigliato valutare la necessità di verificare l'assenso sulla tensione che ti spinge ad agire. Infatti non è detto che una tensione che percepisci tu sia percepita allo stesso modo da altre persone; oppure altre/i detengono informazioni di cui tu non sei a conoscenza e che ti permetterebbero di descrivere meglio la tensione che hai percepito e quindi creare una proposta più appropriata. 
• Prima di portare la proposta nel gruppo, richiedi riscontro a persone con esperienza nel tema e/o che subiranno gli effetti della decisione. 

 

Consenso

Prendere decisioni per consenso significa che tuttx sono d'accordo con la proposta: la decisione soddisfa maggiormente le preferenze del gruppo nel suo insieme. È un processo decisionale più dispendioso e lungo rispetto alla presa di decisioni tramite assenso, che anche per questo motivo è il metodo più utilizzato all'interno di XR.

Per prendere decisioni tramite consenso bisogna includere quante più persone che hanno un interesse nel tema (stakeholders) e dare a tutte pari opportunità di esprimersi durante il processo. Ponetevi l'obiettivo di comprendere le preoccupazioni e le obiezioni in modo da modificare e migliorare la proposta iniziale.

È possibile che sia difficile raggiungere un accordo unanime, ma tutte le persone partecipanti al processo dovrebbero essere soddisfatte e considerare la decisione presa la migliore che si potesse prendere collettivamente.

Processo decisionale per consenso

In generale, l'obiettivo del metodo del consenso è di aprire una conversazione ampia sulle possibilità a disposizione ed eventualmente di convergere sulla proposta più appropriata al gruppo. Ecco i passi suggeriti per farlo:

1. Introduci e chiarisci la questione o l'opportunità

2. Esplora le possibili idee e soluzioni

3. Cerca o costruisci una proposta emergente

4. Discutete, chiaritevi e modificate la proposta

5. Poi verificate la presenza di un accordo nel gruppo:

   • Accordo: supporto questa proposta.

   • Astensione: Non supporto né pongo obiezioni alla proposta.

   • Disaccordo/riserva: penso che la proposta possa essere migliorata, ma non pongo obiezioni affinché il gruppo possa procedere senza il mio supporto.

   • Obiezione/veto: ho un'obiezione valida alla proposta e non posso lasciar procedere il gruppo.

Solitamente è necessario definire le condizioni secondo cui si possano prendere decisioni per consenso, è consigliato definire queste condizioni prima del processo e comunicarle a chi ne prenderà parte. Ad esempio:

• La soglia: Quanti membri del gruppo devono partecipare al processo decisionale affinché una proposta possa passare? Quanti 'astensioni' o 'disaccordi' possono essere espressi in modo che la proposta possa comunque essere approvata? Chi ha il potere di veto?
• Il tempo: Entro quanto tempo è possibile partecipare al processo?
• Chi facilita: Chi è responsabile di facilitare il processo decisionale?

Decisioni all'interno di un mandato

Quando definiamo cerchi o ruoli con mandato, stiamo assegnando loro una serie di responsabilità sulle quali quella/e persona/e avranno piena autonomia decisionale.

Pur ricoprendo un ruolo è bene chiedere consigli e riscontro a coloro che subiranno gli effetti della tua decisione o che hanno competenze a riguardo. In particolare può essere utile quando:

• state per prendere una decisione su cui nessuna persona o gruppo specifico ha il mandato,
• ricopri un ruolo e vuoi prendere la decisione più appropriata,
• la decisione che stai per prendere avrà degli effetti su altre persone.

In determinati casi queste indicazioni possono far sì che un gruppo di lavoro richieda opinioni al cerchio più esterno, una pratica detta advice process.

In generale, è sempre bene chiedere riscontro a coloro che subiranno gli effetti della tua decisione e a chi ha delle competenze che potrebbero aiutarti a prendere la decisione migliore. 

Per maggiori informazioni, visita questa pagina sui mandati. 

Processo di elezione sociocratico

In un sistema auto-organizzante, i cerchi si dotano di ruoli al loro interno che ricoprono porzioni delle responsabilità complessive del cerchio (approfondimento su quali sono i ruoli consigliati in ogni cerchio o gruppo di lavoro e su come ripartire queste responsabilità). Affinché questi ruoli possano ricoprire il loro mandato con la fiducia del gruppo e che vengano identificate le persone più capaci di ricoprirli viene utilizzato il processo di elezione sociocratico. Questo processo non è banale e può richiedere del tempo ma permette di fare uso dell'intelligenza collettiva ascoltando e deliberando sui motivi della scelta, aumenta il livello di responsabilità della decisione e assicura il sostegno da parte del gruppo alla persona che ricoprirà il ruolo, riducendo l'emergenza di conflitti e il rischio di accentramento di potere.

Ecco la sua struttura passo passo:

1. Presentazione del ruolo: viene illustrato il mandato che si andrebbe a ricoprire e la sua scadenza; questa parte può essere svolta prima della riunione o all'inizio per assicurare che queste informazioni siano comprese e condivise.
2. Caratteristiche, qualità e esperienza preferibili: tramite un giro vengono fatte emergere quelle che dovrebbe avere la persona che ricoprirebbe il ruolo, durante questa parte viene chiesto al gruppo di mostrare l'accordo o il disaccordo in modo da fare emergere quelle maggiormente condivise.
3. Raccolta delle nomine: ogni partecipante ha la possibilità di nominare se stessa/o, un’altra persona presente, o passare; questa parte solitamente viene fatta in privato (con bigliettini in presenza o via chat se online), principalmente in modo da ridurre le dinamiche di potere implicito e per non riempire di valore il numero di nomine che una persona può ricevere, chi facilita registra il nome di chi viene nominatx.
4. Motivazione delle nomine: chi facilita legge i nomi di chi è statx nominatx (solo i nomi e non quante volte sono statx nominatx), quindi a giro le/i partecipanti possono motivare la candidatura; è importante non dare influenza a quante nomine abbia ricevuto una persona perché una nomina è importante solo nel momento in cui viene supportata da motivazioni che vengono condivise dal gruppo, per questo è consigliabile chiedere al gruppo di mostrare l'accordo o il disaccordo mentre le motivazioni vengono espresse; è consigliabile fare esprimere le motivazioni a giro o comunque non tramite prenotazione di intervento per fornire a tutte le partecipanti la stessa possibilità di esprimersi.
5. Chiarimenti e discussione: le/i partecipanti possono chiedere chiarimenti o informazioni che potrebbero aiutare il gruppo a prendere una decisione consapevole; per esempio è bene fare emergere per quanto tempo le persone nominate sarebbe disponibili a ricoprire il ruolo o se pensano che la loro elezione porterebbe un danno specifico al movimento ma anche se si rivedono nelle motivazioni emerse, etc.
6. Cambio delle nomine: le/i partecipanti possono cambiare la propria nomina alla luce delle ragioni e informazioni condivise fino ad ora, motivando eventualmente le ragioni per la modifica.
7. Proposta: chi facilita guida un processo per identificare un nome sulla base della solidità delle ragioni condivise, ad esempio:
   • • proponendo un nome,
     • invitando le persone nominate ad accordarsi su un nome, o
     • facilitando un dialogo di gruppo con lo scopo di giungere naturalmente alla nomina più solida;
8. Obiezioni: chi facilita chiede ai membri del gruppo (incluso la/o candidata/o) di mostrare simultaneamente se vi sono obiezioni (che devono essere motivate) alla nomina del/la candidato/a:
   • • se vi sono una o più obiezioni da risolvere: chi facilita (a) fa una proposta, (b) chiede a chi ha posto l’obiezione di fare una proposta, o (c) guida un giro in cui viene chiesto come ogni persona risolverebbe l’obiezione;
     • se non vi sono obiezioni, o se queste sono state risolte, chi facilita chiede un’ultima volta alla persona nominata se è d’accordo ad assumere il ruolo; in caso la persona nominata si ritiri viene portata un'altra nomina come descritto al punto 7, altrimenti la nomina viene confermata.
9. Celebrazione: il gruppo celebra la persona nominata e la persona che fino ad ora ha ricoperto quel ruolo. 

Talvolta ha senso modificare o semplificare il processo secondo le esigenze presenti. Per esempio, se il ruolo da ricoprire non è carico di responsabilità, dopo aver presentato il ruolo, il mandato e la scadenza, chi facilita può chiedere direttamente se vi è un/a volontario/a ad assumere il ruolo e se non vi sono obiezioni, procedere all’assegnazione del ruolo e alla celebrazione di gruppo. Altre volte può aver senso svolgere questo processo contemporaneamente per due o più ruoli, per esempio nel momento in cui vengono determinate le figure di coordinamento del gruppo o nel momento in cui si distribuiscono diversi ruoli all'interno di uno stesso gruppo; in questi casi alcuni passaggi possono essere fatti contemporaneamente per i diversi ruoli in modo da raggiungere una proposta che vada incontro alle disponibilità emerse per tutti i ruoli.

Modello per scrivere una proposta

Proposta di [nome] - [data]

TITOLO DELLA PROPOSTA

Contesto 

Qual è il contesto rilevante?

Tensione o sfida

Quali tensioni ti portano a fare la proposta? 

• Tensione 1

• Tensione 2

• …

Motivazioni

C’è qualcos’altro che ti motiva? [breve paragrafo]

Proposta

Come dovrebbe cambiare la situazione attuale? È necessaria una modifica di mandato? [un
paio di paragrafi]

Esecuzione pratica

Quali azioni sono necessarie per far sì che il cambiamento proposto sia effettivo? 

• …

• ...

Riscontro ricevuto

Hai parlato con persone esperte nel tema o che subiranno gli effetti di questa proposta? Chi sono e cosa hanno suggerito?

Riunioni e facilitazione

Durante le riunioni in XR utilizziamo il ruolo della Facilitazione per raggiungere obiettivi condivisi, avendo allo stesso tempo cura delle persone e dei processi. In questa sezione sono illustrate le pratiche e strumenti per il buon svolgimento di una riunione! La maggior parte delle riunioni in XR sono riunioni operative: incontri in cui è necessario prendere decisioni e portare avanti il lavoro. È buona prassi perciò garantire una buona facilitazione, costruire un'agenda in anticipo e prendere nota di cosa si discute in riunione attraverso la minuta. In XR ci sono anche riunioni non operative (come i cerchi di condivisione emotiva, i debriefing, momenti per fare gruppo, ecc.) di cui può aver bisogno il vostro gruppo, per le quali potete trovare degli spunti in "Strumenti e tecniche di facilitazione delle riunioni" o scrivendo a Cultura & Processi all'email sosxritalia@protonmail.com

Strumenti e tecniche di facilitazione delle riunioni

Qui sono riportate alcune risorse per imparare a facilitare con efficacia e in maniera soddisfacente le vostre riunioni.

Il ruolo di Facilitatore/Facilitatrice si occupa di accompagnare il gruppo durante tutto lo svolgersi di una riunione. I suoi compiti essenziali sono:

• prima di iniziare ad affrontare l'agenda (o ordine del giorno), assicurarsi che essa sia chiara a tutti i partecipanti;
• gestire il flusso di comunicazione e quindi i turni di parola all'interno delle discussioni, perchè esse siano ordinate ed efficaci;
• esplicitare in che fasi o momenti della riunione siamo, se serve fare piccoli riassunti di quanto detto fino a un certo momento perchè al gruppo sia chiaro;
• prendersi cura del processo (e non dei contenuti!) e quindi che tutte le voci abbiano spazio, che ci sia rispetto e chiarezza; i contenuti e i punti sono portati dal gruppo, la facilitazione chiede a chi ha portato il punto di introdurlo all'inizio ed esplicitarne l'obiettivo; far rispettare i tempi concordati per la riunione e per ogni punto dell'agenda, se si sfora esplicitarlo e chiedere al gruppo come preferisce proseguire;
• fare proposte al gruppo riguardo le modalità con cui affrontare i punti o gestire certi momenti di impasse.

La facilitazione può essere un ruolo che le/i membri di un gruppo si ruotano scegliendo chi lo sosterrà all'inizio di ogni riunione, oppure un ruolo fisso ricoperto da una persona che ha un mandato specifico in quel cerchio. In generale in XR apprendiamo facendo, quindi sperimentati!

Puoi trovare una Formazione al ruolo di Facilitazione creata dal gruppo Cultura & Processi (file pdf) e di seguito una lista di strumenti e competenze utili per una buona facilitazione.

Elenco di metodi e suggerimenti da completare

Ascolto attivo

L'ascolto attivo o empatico è una tecnica che porta a costruire fiducia e empatia tra chi parla e chi ascolta. Ascoltare attivamente significa ascoltare sospendendo il giudizio, in silenzio e comporta una piena attenzione sulle parole senza pensare a cosa si possa suggerire o rispondere a ciò che viene detto dall'altra persona. 

Promemoria di culture rigenerative

Qui di seguito vengono incollati dei brevi, brevissimi testi che se letti all'inizio o alla fine di una riunione possono aiutarci a connettere con ciò che andremo a fare o a celebrare quello che abbiamo fatto. Sono disponibili anche a questo link sul cloud.

Stiamo passando ad una cultura rigenerativa. Questa è una cultura di rispetto e ascolto, in cui le persone affrontano i conflitti quando si presentano, usando brevi cicli di feedback per parlare di disaccordi e problemi senza incolpare e umiliare.
E’ una cultura in cui coltiviamo confini sani rallentando i nostri sì e restituendo compiti quando non siamo in grado di portarli avanti.
E’ una cultura sana e resistente costruita sulla cura e il supporto, e dove le persone arrivano in tempo agli impegni.
Siamo tutte e tutti membri di un equipaggio.

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Il terreno su cui è costruita la nostra rete è nelle relazioni tra le sue e i suoi partecipanti. Lavoreremo ogni giorno per costruire fiducia, rispetto e reciprocità tra tutti e tutte noi. Partiamo dal presupposto che tutti i membri abbiano buone intenzioni e reagiranno alle mancanze di rispetto. Utilizziamo tecniche di risoluzione dei conflitti per affrontare le tensioni in un modo sano, che ci consenta di crescere come movimento. Fondiamo il nostro lavoro sul dialogo, sulla guarigione, sulla trasformazione collettiva e sulla giustizia. Non tolleriamo l’umiliazione reciproca o il bullismo in qualsiasi forma. Desideriamo quindi essere persone oneste e chiare con noi stessi e stesse e con le altre persone: tutte e tutti abbiamo pregiudizi, e questi devono essere riconosciuti e visti piuttosto che alimentati. È responsabilità di ognuno e ognuna cambiare abitudini e comportamenti distruttivi.

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Prendiamoci un momento per considerare perché siamo qui.
Ricordiamo il nostro amore per l’umanità intera, anche nei luoghi più lontani da noi. Ricordiamo il nostro amore per questo bellissimo pianeta che nutre e sostiene tutta la vita. Ricordiamo il nostro sincero desiderio di proteggere tutto questo, per ora e per le generazioni a venire. Mentre agiamo oggi o questo mese, possiamo trovare il coraggio di portare questo senso di pace e apprezzamento a tutte e tutti coloro che incontriamo, a ogni parola che diciamo e ad ogni azione che facciamo.
In questa emergenza. Insieme. Radicati nell’amore. Siamo tutto ciò di cui abbiamo bisogno.

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Vogliamo creare spazi più sicuri per supportare l’inclusione di tutte e tutti. Il nostro obiettivo è che ogni individuo sia accolto indipendentemente dalle caratteristiche specifiche e dalle gerarchie attualmente presenti nella società. Ogni individuo nel movimento è responsabile della creazione e del mantenimento di spazi più sicuri, compassionevoli e accoglienti. Le nuove persone nel movimento devono essere accolte esplicitamente dagli altri membri: un semplice punto di partenza è l’adesione a questi principi fondamentali. Riconosciamo anche che siamo esseri complessi ed esibiamo molte parti diverse di noi in tempi diversi e in circostanze diverse. Ad esempio, a volte potremmo essere premurosi, altre volte giudicanti e altre volte negligentemente reattive. Alcune di quelle sono parti di noi che siamo felici di avere, e altre sono parti con cui stiamo lottando, o della cui esistenza non siamo nemmeno consapevoli fino a quando non si sono rivelate. Con questa conoscenza, ci avviciniamo l’un l’altra da un luogo di compassione e ci incoraggiamo a vicenda ad aumentare la nostra consapevolezza di noi stesse e stessi.

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Il nostro mondo è in crisi, la vita stessa è in pericolo, ma ogni crisi contiene una possibilità di trasformazione. In tutto il mondo, la gente si sta risvegliando, si sta unendo. Aneliamo a un futuro in cui viva un nuovo mondo di amore, rispetto e rigenerazione, dove è stata ripristinata l’intricata rete della vita. È un futuro che tutte e tutti ci portiamo dentro – nell’amore feroce che portiamo per i nostri figli e figlie, nella nostra volontà di aiutare una persona in difficoltà, nella nostra scelta di perdonare, anche quando il perdono ci costa fatica. E così ci ribelliamo per questo, invocando gioia, creatività e bellezza. Ci solleviamo in nome della verità e ritiriamo il nostro consenso all’ecocidio, l’oppressione e il patriarcato. Ci solleviamo per un mondo in cui il potere è condiviso e il cui obiettivo è rigenerare, riparare, rispettare e riconciliare. Ci ribelliamo per amore. La nostra visione si estende oltre la durata della nostra stessa vita, verso un orizzonte dedicato alle generazioni future e al ripristino dell’integrità del nostro pianeta. Insieme, la nostra ribellione è il dono di cui questo mondo ha bisogno.

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Una cultura rigenerativa è sana, resistente e adattabile; si prende cura del pianeta e si prende cura della vita, nella consapevolezza che questo è il modo più efficace per creare un futuro fiorente per tutta l’umanità. Cultura rigenerativa significa migliorare di anno in anno, facendo piccoli passi per guarire e progredire, a tutti i livelli, come individui e come comunità, anche ripristinando il suolo, l’acqua e l’aria da cui dipendiamo. Più che essere soltanto una rete di “attiviste e attivisti”, cerchiamo di trovare e mettere in atto modi di essere e di fare che supportino un cambiamento positivo. Ciò può anche includere cerimonie, rituali, meditazioni e preghiere come esperienze per trovare ispirazione da ciò che è più grande di noi stessi. Desideriamo ritrovare l’amore per noi stessi e stesse e riconnetterci con il nostro paese e la nostra gente, ma anche con le persone vicine, con gli altri popoli, con gli altri animali e con il mondo naturale.

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Abbracciamo il cambiamento che crea unità nella diversità; dobbiamo stabilire relazioni corrette tra di noi e affrontare con consapevolezza le strutture che ci dividono, evitando trappole che provengono da giochi che possiamo inavvertitamente giocare. Accettiamo che le emozioni a volte debbano essere espresse, che possa essere necessario un momento di sfogo. Ascoltiamo e condividiamo le emozioni, per tornare a una base di amore, rispetto e convivialità. Vogliamo essere compassionevoli quando vengono commessi errori, perché gli errori sono opportunità di apprendimento. Cerchiamo modi per connetterci e comprenderci, come la pratica dell’ascolto attivo: ascoltarsi vicendevolmente, a un livello profondo, è uno strumento potente. In particolare, dobbiamo ascoltare chi di noi proviene da gruppi le cui voci tendono a essere messe a tacere.

Check-in e check-out

Il check-in e il check-out sono solitamente l'apertura e la chiusura di una riunione.

Con il check-in formalizziamo l'inizio dell'incontro, favoriamo la coesione e permettiamo alle persone di arrivare pienamente creando un'atmosfera di attenzione e concentrazione. Chiediamo quindi alle persone presenti di parlare brevemente di sé e esempi di domande che possiamo porre sono:

• Come stai oggi?
• Qual è il tuo meteo interiore?
• Che animale ti senti oggi?
• Quale pietanza sei oggi?

Il momento del check-in è importante anche per darci una fotografia dell'umore del gruppo e quindi capire se c'è la necessità di rivedere l'agenda o di dedicarsi qualche minuto in più prima di iniziare operativamente la riunione.

Con il check-out, invece, formalizziamo la chiusura dell'incontro e diamo una breve restituzione di come stiamo a seguito della riunione, anche in questo caso le domande che possiamo porre sono diverse:

• Come stai ora che è finita la riunione?
• Come esprimeresti il tuo stato d'animo in un gesto?
• Quale colore rappresenterebbe al meglio il tuo umore adesso?

Questi sono solo esempi di domande che possiamo portare al nostro gruppo, ma le persone che più conoscono il gruppo sono i membri stessi, quindi sbizzarritevi!

Gesti con le mani

Qui di  seguito sono riportati quei gesti che comunemente utilizziamo nel corso di una riunione utili a rendere questa efficace e funzionale. Quando ci accorgiamo di persone nuove o da poco nel movimento è bene ripeterli e se ce n'è la possibilità avere un cartellone che li riproduca in modo che sia più facile ricordarli.

Accordi di gruppo

Gli accordi di gruppo o regole del gioco sono ciò che viene definito a inizio riunione che ci allinea su come stare all'interno dello spazio in cui siamo. Questi possono essere proposti da chi facilita o possono essere creati da zero a inizio riunione dal gruppo. Inoltre non sono statici e possono variare in base al tipo di spazio (è una formazione? è una plenaria? è un cerchio emotivo?).

Un esempio di accordi di gruppo in un contesto di plenaria è il seguente:

• Facilita/facilitano ...
• Autoresponsabilità: ci prendiamo cura dei nostri bisogni
• Corresponsabilità nella buona riuscita dell’incontro
• Parliamo in prima persona
• Rispettiamo e accogliamo tutte le voci, dissentiamo con rispetto
• Rispettiamo il ruolo della facilitazione: può interrompere, invitare alla riformulazione far osservare processi in atto
• Utilizziamo i gesti della facilitazione (intervento, chiarimento, tecnico, diretto, accordo, disaccordo)
• Facciamo chiarimenti se non siamo sicure di aver capito
• Rispettiamo i tempi

• (co-)costruzione dell’agenda (https://wiki.extinctionrebellion.it/books/sistemi-auto-organizzanti/page/modello-di-agenda-per-una-riunione)
• giro dei presenti
• pop-corn
• temperature check
• processo decisionale basato sull’assenso
• riassumere
• prendere una pausa
• dividersi in gruppi più piccoli
• ideastorming/brainstorming
• prioritizzazione 
• pro e contro (o +/-/interessante)
• giochi di costruzione del gruppo
• giochi energizzanti
• parcheggio delle idee/domande/questioni

Modello di agenda per una riunione

Modelli di agenda

La riunione parte ancora prima del suo inizio! Infatti nei giorni precedenti alla data decisa, chi ricopre il ruolo di Coordinamento Interno, Segretaria/o o Facilitatrice/tore (qui i ruoli illustrati) costruisce un'agenda in base alle esigenze del gruppo e a quanto presente in un eventuale documento di gruppo. È sempre bene proporre questa agenda al gruppo con qualche giorno di anticipo in modo da raccogliere eventuali chiarimenti sui punti da affrontare ed integrazioni. Una volta arrivati in riunione bisognerà registrare quanto avviene tramite delle minute sintetiche e chiare organizzate attorno all'agenda co-costruita.

Riportiamo qui due modelli possibili per costruire l'agenda della riunione. Come sempre, questi modelli possono essere modificati in base alle esigenze del gruppo.

• Modello A

Da questo modello vediamo come la minuta della riunione non sia costituita solo dall'ordine del giorno, che è costituito dai punti di "discussione" del gruppo, ma anche da altri elementi che permettono al gruppo di non perdere pezzi di quanto sta portando avanti (es: revisione dei punti d'azione, lista aggiornata dei punti d'azione, aggiornamento del backlog) e di come si sta muovendo il movimento attorno (es: resoconto di cerchi, ruoli e progetti). Inoltre vediamo come ad ogni momento sia attribuita una tempistica indicativa che possa far capire al gruppo quanto tempo dovrà tenersi per la riunione.

Clicca qui per una versione scaricabile. 

Informazioni sul backlog

• Modello B

1. Check-in e centratura o lettura del promemoria di Culture Rigenerativa
2. Assegnazione dei ruoli
   • Presenti: 
   • Assenti:
   • Facilitazione:
   • Minute:
   • Guardianə del tempo: 
3. Obiettivo della riunione e tempo previsto
4. Revisione dei punti d'azione
5. Aggiornamento dai ruoli/sotto-cerchi e sui progetti
6. Agenda organizzativa 
7. Agenda operativa
8. Riepilogo delle decisioni e dei nuovi punti d'azione
9. Check-out

Ricorda che nelle minute ogni punto d'agenda dovrebbe riportare: la discussione, le decisioni, i punti d'azione.

Priorità e codici per la co-costruzione dell'agenda

Per costruire l'ordine del giorno interno all'agenda può essere utile prefigurarsi in anticipo il livello di priorità e di discussione che si andrà a verificare. Questo permetterà sia di affrontare all'inizio dela riunione i punti più importante che fornirà chiarezza al gruppo se il punto prevede una richiesta di feedback, un loro supporto o altro, in modo che non si svii dalla necessità che il punto rappresenta. Di seguito è riportato un metodo utile per categorizzare queste informazioni

Tabella progetti

Per tenere traccia dei lavori che il gruppo sta portando avanti, è consigliabile utilizzare anche una tabella dei progetti come la seguente o in generale uno stumento che metta in luce: il progetto in questione, chi lo sta seguendo, in quale stato è il progetto.

Ruolo/sotto-cerchio/progetto	Da fare	In svolgimento	Fatto
nome ruolo/sotto-cerchio
progetto 1
progetto 2

Backlog

Il backlog (in italiano possiamo usare ‘parcheggio’ o ‘frigo delle idee’) consiste in una lista di cose da discutere prossimamente all’interno del cerchio. Solitamente i temi di discussione sono elencati in ordine di priorità (in cima le cose più urgenti).

Mentre i punti d’azione indicano delle cose da fare, il backlog include le cose su cui discutere. Ogni cerchio (solitamente tramite la persona che ricopre il ruolo di coordinamento interno o di segreteria) dovrebbe regolarmente aggiornare e 'ripulire' il proprio backlog, ad esempio dopo ogni riunione.

Si consiglia di tenere il backlog del cerchio in cima al documento delle minute.

Prendere le minute in una riunione

In un sistema auto-organizzante, le minute delle riunioni contribuiscono notevolmente alla trasparenza. Infatti, distribuendo l'autorità decisionale tra cerchi e sotto-cerchi, avere l'accesso alle minute dei gruppi ci permette di comprendere cosa sta avvenendo al loro interno, in aggiunta ai resoconti e gli aggiornamenti delle persone che ricoprono il ruolo di coordinamento esterno. 

L'attività di prendere le minute durante la riunione di gruppo è assegnata all'inizio di ogni riunione (o, più raramente, per un arco di tempo definito) ad una persona che solitamente svolge il ruolo di Segreteria e la quale scriverà le informazioni chiave delle discussioni che avvengono. Solitamente non è necessario scrivere ciò che viene detto da ciascuna persona in maniera estesa. È sufficiente che vengano registrati i contenuti che generiamo assieme, come decisioni operative, punti d'azione, nuovi mandati o policy, punti di convergenza o divergenza, i processi di selezione, cose che verranno affrontate in futuro. 

Si raccomanda di registrare principalmente solo le informazioni rilevanti, in modo da mantenere le minute in maniera chiara e concisa affinché il resto dell'organizzazione possa gestire la quantità di informazioni. Minute lunghe richiedono un'alto impegno di lettura, con il rischio che si interrompa e porti ad una mancanza di trasparenza nell'organizzazione. 

Un gruppo può decidere di rileggere le minute di ogni punto d'agenda prima di passare al prossimo tema, per comprendere in che modo sia stata affrontata la questione e se ci sia allineamento su ciò che è emerso.

È importante che le minute siano pubbliche all'interno di un'organizzazione e quindi che siano reperibili facilmente, ad esempio inserendolo in una cartella online (es. cloud.extinctionrebellion.it, cryptpad.organise.earth) o su Base.

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Pagina ispirata a 'Many Voices One Song' di Ted J. Rau e Jerry Koch-Gonzalez (capitolo 5.4).

 

Info utili quando chiediamo di facilitare

Può capitare che all'interno del movimento ci venga richiesto di trovare delle persone per facilitare degli incontri, come Gruppo Cultura&Processi abbiamo definito delle cose utili da tenere a mente quando ci troviamo di fronte a questa necessità, eccole qui di seguito.

Nel chiedere disponibilità ad una persona, chiariamo:

• La durata dello spazio da facilitare
• L'esperienza che pensiamo essere necessaria
• L'eventuale richiesta di un compenso economico
  

Gli spazi e le competenze:

1 Governance

• ​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​Elezione Sociocratica

Descrizione dello spazio:

Facilitazione di un processo di elezione sociocratica di un cerchio, solitamente per ruoli di coordinamento interno ed esterno.

La durata è solitamente di 1 incontro.

Criteri & Competenze:

Conoscenza ed esperienza diretta del processo nel ruolo di facilitazione o più volte nel ruolo di partecipante

Conoscenza della struttura di XR, dei ruoli e dei mandati​​​​​​​​​​​​​​

• Tensioni

Descrizione dello spazio:

Spazi che nascono dalla necessità di inquadramento, confronto e chiusura di tensione organizzative, principalmente legate all'auto-organizzazione dei gruppi.

La durata può essere da 1 a 3 incontri.

Criteri & Competenze:

Conoscenza del SAO di XR Italia

Esperienza sull'elaborazione e chiusura di tensioni

Facilitazione del processo decisionale integrativo (assenso)

•  Accompagnamento

Descrizione dello spazio:

Accompagnamento di gruppi in cui mancano le competenze di facilitazione e di auto-organizzazione, con l'obiettivo di accompagnare il gruppo a definire la propria struttura (attraverso la scrittura di mandati, identificazione e assegnazione ruoli) all'interno del Sistema Auto-Organizzante di XR Italia, a passare gli strumenti (facilitazione delle riunioni, coordinamento del gruppo, metodi di scambio di feedback...) in modo da farlo diventare autonomo.

La durata può essere da 1 a 3 mesi.

Criteri & Competenze:

Conoscenza "avanzata" del SAO di XR Italia 

Facilitazione del processo decisionale integrativo (assenso)

​​​​​​​2 Gestione emotiva

Descrizione dello spazio:

Spazi legati alla trasformazione di conflitti interpersonali, di conflitti di natura sistemica, alla coesione all'interno di un gruppo. Ad esempio: incontri di ascolto empatico e condivisione emotiva, cerchi di trasformazione rigenerativa dei conflitti.

La durata può essere da 1 a 3 incontri.

Criteri & Competenze:

Conoscenza di metodi legati alla gestione emotiva (co-ascolto, cerchi TRC, Arte del Processo, CNV, il Lavoro che Riconnette, Finestra di Johari, Forum di 1 minuti, Forum tematico)

• Feedback

Descrizione dello spazio:

Spazi strutturati e facilitati dove ogni persona possa dare e ricevere feedback in modo equilibrato e in un ambiente di equivalenza e sicurezza

La durata solitamente è di 1 incontro

Criteri & Competenze:

Formazione base su dare & ricevere feedback

3. Indagine

Descrizione dello spazio:

Spazi di indagine di gruppo (es: visioning)

Durata da 1 a 3 incontri.

Criteri & Competenze:

Conoscenza di metodi legati all’indagine (brainstorming, world cafè, open space technology, visualizzazioni, i sei cappelli per pensare, indagine apprezzativa, fishbowl)

Le tensioni sono opportunità

Nel linguaggio dell'auto-organizzazione, una tensione (detta anche driver, bisogno o sfida) è il motivo o il perché per cui si risponde ad una certa situazione. Viene anche definito come il divario tra una situazione presente e una situazione che invece potrebbe essere.

Osservazione, percezione e interpretazione sono le attività che ci conducono all'identificazione di una tensione, bisogno o sfida e quindi a voler agire di conseguenza. 

Una tensione rappresenta un'opportunità per il gruppo di evolversi a livello organizzativo o di svolgere meglio le proprie attività.

Descrivere una tensione

Prendendo spunto dalla sociocrazia, una tensione o driver può essere facilmente descritta seguendo il seguente schema: 

COSA STA SUCCEDENDO? situazione attuale,  effetti sul gruppo o l'organizzazione.

QUAL È IL BISOGNO? bisogno del gruppo o organizzazione, impatto che si crea curando il bisogno.

Solitamente, ad una tensione segue un'azione, decisione o proposta da parte di una o più persone. 

Tensioni organizzative o operative

Le tensioni sistemiche (diverse da quelle interpersonali, che dovrebbero seguire processi diversi) posso dividersi in organizzative e operative. Una tensione organizzativa sono relative alla struttura o sistema organizzativo in cui si opera; parliamo di tensioni organizzative quando, ad esempio, si sente l'esigenza di cambiare il mandato di un cerchio, di introdurre un nuovo ruolo, di rieleggere chi detiene un ruolo da molto tempo. Una tensione operativa riguarda le attività o operazioni all'interno al sistema organizzativo esistente; parliamo di tensione operativa quando, ad esempio, ripetutamente non vengono forniti sufficienti feedback all'interno di un cerchio nel momento in cui sono richiesti o quando un gruppo fatica a trovare dei momenti in cui riunirsi.

'Chiudere' una tensione

Diciamo ‘chiudere o riempire una tensione’ perché ‘risolvere una tensione’ potrebbe dare l’idea che vi siano soluzioni e, di conseguenza, situazioni sbagliate. ‘Chiudere’, invece, dà l’idea che l'organizzazione possa evolversi o agire in modo da riempire il divario creatosi naturalmente dalle dinamiche di cooperazione.

Come si chiude una tensione organizzativa o operativa? Innanzitutto vi dovrebbe essere consenso nel gruppo riguardo alla descrizione della tensione. Successivamente, chi ha percepito la tensione, dovrebbe sviluppare una proposta, organizzativa o operativa, individualmente col feedback di persone coinvolte o esperte nel tema, o collettivamente. Questa proposta dovrebbe riempire lo spazio creatosi e su questa proposta il gruppo dovrebbe poter operare un processo decisionale integrativo per raggiungere l'assenso.

Talvolta percepiamo tensioni molto grandi che sembrano impossibili da risolvere. In realtà queste si possono spesso suddividere o semplificare in tensioni più piccole e quindi riempibile più facilmente. In ogni caso, per questo tema come per altri relativi al sistema auto-organizzante, c'è sempre la possibilità di richiedere supporto. Questa richiesta andrebbe portata al gruppo che si occupa di processi, sistema auto-organizzante e struttura più prossimo, che sia nel gruppo locale o nel gruppo nazionale (in questo caso sarebbe Cultura & Processi).

Il Documento di gruppo

Il 'Documento di gruppo' è un documento condiviso digitalmente in cui vengono inserite le informazioni chiave di un cerchio per applicare i principi di trasparenza, accessibilità e responsabilità distribuite.

Il Documento di gruppo può includere vari elementi:

1. Visione, missione, principi e valori di XR ed, eventualmente, le Linee guida del SIT,
2. i mandati e i link utili del cerchio, sopra-cerchio e sotto-cerchi,
3. gli obiettivi e i risultati chiave del cerchio,
4. i ruoli (con relativi mandati, termini e persone che li ricoprono),
5. il backlog (le cose da affrontare nel futuro),
6. i punti d'azione,
7. le minute delle riunioni.

Alternativamente questo documento può essere suddiviso in più file (es. minute + documento di governance + Trello con punti d'azione e backlog), a discrezione del cerchio.

Il Documento di gruppo può essere tenuto aggiornato da chi ricopre il ruolo di coordinamento interno o di segreteria.

Qui sotto un modello di documento di gruppo che potete trovare anche su Cloud o Google Docs da copiare ed incollare. 

Documento di <nomecerchio>

• Visione, missione, principi e valori di XR
• Linee guida del SIT

	Mandato	Link
<nomecerchio>
<nomesopracerchio>
<nomesottocerchio>
<nomesottocerchio>

Per modificare il Glassfrog, notifica il gruppo SAO (sosxritalia@protonmail.com) o chiedi a @matitina (su Mattermost) come fare.

Obiettivi	Risultati chiave
<obiettivo1>	<risultatochiave1> <risultatochiave2> <risultatochiave3>
<obiettivo2>	<risultatochiave1> <risultatochiave2> <risultatochiave3>

Ruoli
Nome del ruolo	Persona/e	Mandato	Termine	Link utili

Backlog (cose da affontare in futuro)
Entro il	Priorità	Descrizione	Referente

Punti d'azione
Chi	Da fare	In corso	Completato	Entro il

---

Minute delle riunioni

Modello da copiare e incollare:

Tempo	Riunione del xx/xx/xxxx ore xx:xx
10	Check-in / Giro di apertura
5	Presenti: Assenti: Facilitazione: Minute:  Durata: xx minuti  Annunci:    Prossimo incontro: ogni <giornodellasettimana> alle hh:mm
5	Assenso sull’agenda
5	Revisione dei punti d’azione
10	Resoconto/aggiornamenti da ruoli e progetti <nomesopracerchio> (<nomece>):  <nomesottocerchio> (<nomece>):  <nomeruolo> (<nome>):  <nomeruolo> (<nome>):
Agenda (Revisione, Esplorazione o Decisione)
xx		RED
xx		RED
xx		RED
2	Cose da affrontare in futuro (aggiornare il backlog)
2	Nuovi punti d’azione (da aggiungere alla lista)
10	Check-out / Giro di chiusura

 

Approfondimenti sull'auto-organizzazione

I sistemi auto-organizzanti sono mondi che si aprono e questo capitolo ha l'obiettivo di raccogliere e condividere materiali aggiuntivi che possono soddisfare ulteriori curiosità, buona lettura!

Differenze e similitudini tra sociocrazia e Holacracy

La sociocrazia e Holacracy sono più simili rispetto alle loro differenze. Entrambe sono sistemi di autogestione decentralizzati che negli ultimi hanno hanno ricevuto sempre più attenzione.

Sembra già universalmente vero che se ci sono due giocator noi ci focalizziamo sulle loro differenze.

Questo articolo è un tentativo di mostrare le similitudine e le differenze tra la sociocrazia e Holacracy.

Una breve storia della sociocrazia e Holacracy

Il termine sociocrazia (governo da coloro che sono associat) e vecchio e risale intorno al 1851. Il termine fu recuperato nei primi del 1900 da Kees Boeke e Betty Cadbury, attivist di Quaker, che hanno fondato una scuola usando il processo decisionale per assenso. Uno studente della scuola, Gerard Endenburg, più tardi divenne un ingegnere elettrico e sviluppò il Metodo del Cerchio Sociocratico nella sua famiglia d'affari.

Dal 1980 vengono stabiliti i principi basici:

• processo decisionale per assenso
• elezioni dei ruoli per assenso
• cerchi annidati
• doppio legame

Holacracy si è sviluppata nell'arco di circa 5 anni a partire dal Metodo del Cerchio Sociocratico e da altre fonti, ed è stata coniata per la prima volta nel 2006. Da allora ha subito alcune evoluzioni, pur rimanendo fedele alle sue idee originali. 

Similitudini tra sociocrazia e Holacracy

Entrambe abbracciano:
- trasparenza radicale
- sperimentazione ed empirismo
- persone impoterate [=empowered]
- chiarezza del processo
- efficacia
- equità tra pari

Come lo fanno? Usando le seguenti aspetti

Assenso e processo per assenso

Sia Holacracy che la sociocrazia sono sistemi basati sull'assenso con la stessa esatta definizione di assenso ("una decisione è presa quando non ci sono obiezioni). L'assenso è utilizzato per prendere decisioni di gestione [organizzative e/o operative]/policy che danno alle persone la libertà di realizzare tali decisioni, facendo le proprie scelte all'interno di questo quadro, su base quotidiana, quando svolgono il proprio lavoro. 

Glii step per ottenere l'assenso sono gli stessi: presentare la proposta, domande di chiarimento, reazioni rapire, giro di obiezioni/assenso, integrare le obiezioni

Processo di elezione ruoli

Il processo di elezione dei ruoli è anche questo uguale: definizione del ruolo, definizione delle qualifiche personali richieste per abitare il ruolo, dare del tempo alle persone per pensare a chi vorrebbero nominare, condividere le nomine in un giro di nomina con le motivazioni, fare un turno di cambio nomina, fare una proposta e prendere la decisione per assenso.

Cerchi annidati e doppio legame

Sia Holacracy che la sociocrazia usano una struttura organizzativa circolare

• I Cerchi hanno autonomia sul loro dominio o aerea di responsabilità/autorità
• I Cerchi sono annidati e ciò significa che possono creare un sotto-cerchio e passare una parte del loro dominio al sotto-cerchio
• Ogni Cerchio ha anche chi facilita e chi fa segreteria oltre ad eventuali altri ruoli richiesti dal processo se si desidera
• Le persone agiscono nei ruoli. L'idea di base è che le persone siano focalizzate sul ruolo e l'obiettivo oltre che sul problema in questione.

Ci sono alcune differenze di vocabolario, ma ancora una volta, sono molto simili.

Strutture dei giri [di parola] e degli incontri

I giri [di parola] sono usati sia nella sociocrazia che in Holacracy e ciò dipenderà dalla cultura dell'organizzazione quanti giri sono esaustivi e in quali contesti.

Check-in e check-out/valutazione dell'incontro - nei giri - sono usati in entrambi i sistemi, dipendendo dal contesto, il format dell'incontro, per gli incontri di gestione/politici, sono simili.

Quali sono le differenze tra sociocrazia e Holacracry?

Differenze culturali tra sociocrazia e Holacracy

Rigidità di processo

Mentre la definizione di assenso è la medesima in entrambi i sistemi, Holocracy ha definito un processo di validazione delle obiezione dove un'obiezione è testata per vedere se incontri i criteri di obiezione "valida". Nella sociocrazia testare le obiezioni è una strada inusuale, ma possibile.

Le pratiche di valutare le obiezioni per distinguerle da preferenze personali (preferenze che portano una piccola differenza sull'efficacia della proposta) differiscono dal contesto sociocratico il che rende difficile compararle con troppa semplificazione.

In generale la sociocrazia tenta di ascoltare le persone e guida il processo più gentilmente mentre a facilitataru di Holacracy viene chiesto di "tagliare fuori senza pietà l'interazione del processo”. La severità e la grazia con cui chi facilita affronterà le obiezioni dipenderà dalla sua formazione, dal contesto e dal livello di competenza.

In generale Holacracy è spesso criticata di essere tropppo rigida, che alle volte è celebrato come traguardo e alle volte  no. La cultura dell'organizzazione determinerà quanta rigidità è vissuta nella pratica e come è percepita. Allo stesso modo la sociocrazia è esperita come rigida e formale da qualcun e flessibile e fluida da qualcun altr, il più delle volte dipende dalle preferenze personali e dalla pratica come dalla fluidità.

Policy/governance vs tattico/operativo

Holacracy è rigida sulla differenza tra incontri tattici (operativi) o di governance (policy). Nella sociocrazia questo dipende estremamente dal contesto. 

Contorni [=board]

L'idea nella sociocrazia è che i contorni [=board] (Cerchi Ancora, Cerchi Missione, Cerchi Alti) sono cerchi di più stakeholder con membri che rappresentano gli interessi che sono presenti nell'organizzazione. Per esempio i genitori in una scuola autogestita.

Questo va oltre i membri interni la sociocrazia; rappresenta l'interdipendenza dell'organizzazione con altre organizzazione includendo gli stakeholder come come membri di contorno [member board] con il diritto all'assenso. L'idea è rappresentare la rete di interdipendenza così che la informazioni possano fluire attraverso le organizzazioni.

Questa è una linea-guida e ogni organizzazione decide quanti e quali stakeholder saranno rappresentanti nel loro Cerchio Missione.

Per Holacracy ci sono delle convenzioni e alcune organizzazioni si impegnano a promuovere contorni [boarda] di stakeholder, anche qui non ci sono modelli.

Differenze di vocabolario tra sociocrazia e Holacracry

Entrambi i sistemi usano uno specifici vocabolario. Nella sociocrazia il vocabolario è spesso cambiato e adattato quindi non c'è necessariamente un glossario determinato. Perciò trainers spesso usano parole similli che poi entrano nel vocabolario di chi mette in pratica.

Sociocrazia	Holacracy
leader	Leader del Cerchio [Circle Lead/Lead Link]
delegat	Rappresentante del Cerchio [Circle Rep/Rep Link]
policy	governance
operativo [operational]	tattico [tactical]
Cerchio Generale [General Circle]	(General Company Circle)
Cerchio Missione/contorno/Cerchio Ampio	Cerchio Ancora [Anchor Circle]

Differenze di lavoro tra sociocrazia e Holacracy

Parlare delle differenze richiede più parole che dire quanto sono simili e questo fa sembrare le differenze più grandi.

Come è scelt Circle Lead [= il nostro coordinamento interno]

Nella sociocrazia la leader del cerchio è nominato dal cerchio superiore. Il cerchio ha bisogno di "ricevere" la leader con l'assenso, se ci sono obiezioni queste hanno bisogno di essere integrate. Questo può voler dire che il cerchio superiore deve scegliere qualcun di nuov se non c'è modo di integrare le obiezioni!

Alternativamente un cerchio può usare il processo di nomina per scegliere la sua stessa leader e il cerchio più ampio deve dare il suo assenso. In entrambi i casi dato che la leader sarà un membro a pieno titolo di entrambi i cerchi, entrambi i cerchi devono dare il loro assenso. Nel fare questo la sociocrazia segue rigidamente la regola che ogni cerchio deve dare l'assenso su tutti i membri includendo la leader.

In Holacracy lu leader del cerchio è sceltu dallu leader del cerchio più ampio. L'idea è che il ruolo di leader è solo un altro ruolo come ogni altro ruolo operativo che è scelto dallu leader del cerchio. Le regioni di questo in Holacracy sono più efficienza e una più chiara catena di leader del cerchio e operazioni.

Nota a margine: lu lleader del cerchio in Holacracy non può essere facilitataru del proprio cerchio e non può nemmeno essere rappresentante del cerchio. Sebbene quest'ultimo sia vero anche nella sociocrazia per preservare il doppio legame, un cerchio sociocratico può scegliere di raggruppare tutti gli altri ruoli in una persona, ad esempio unu leader può essere facilitataru. In alcuni contesti, questo ha più senso che in altri, e la scelta spetta al cerchio.

Come sono scelti i ruoli operativi

In entrambi i sistemi i ruoli sono creati per assenso nel cerchio. Una differenza è come sono abitati.

Nella sociocrazia ogni ruolo nel cerchio che sia relativo al processo (facilitataru, segretariu, delegatu) o operativo è scelto dal processo di elezione per assenso ad una proposta. L'idea è che un cerchio sappia meglio di chiunque altr ciò di cui ha bisogno e, poiché lavora insieme, si conosce meglio di chiunque altr. Naturalmente, il cerchio può scegliere di selezionare una persona esterna al cerchio per un ruolo, in base alle qualifiche e alle competenze necessarie al cerchio.

In Holacracy solo i ruoli relativi al processo sono selezionati per assenso. Gli altri ruoli, di default, sono scelti dalla leader del cerchio da dentro e fuori al cerchio, Poiché le operazioni di un cerchio sono di competenza della lead del cerchio, anche la delega delle operazioni nei ruoli rientra nel dominio della leader del cerchio. 

Cerchio e ruoli, ruoli e cerchi
Mentre entrambi i sistemi hanno ruoli e cerchi, quanto focus c'è in ognuno dipende dal contesto e dal quadro. In entrambi i quadri, noi cominciamo con un cerchio e formiamo solo i ruoli necessari. Oltre a ciò c'è una leggera differenza quando entra in scena una nuova tensione. Diciamo che questo nuova tensione rientra chiaramente nel dominio di un cerchio. Per impostazione predefinita, in Holacracy, questa tensione rientra nell'autorità del leader del cerchio. Per impostazione predefinita, nella sociocrazia, rientra nel dominio della cerchio e deve essere affrontato e distribuito lì. Quello che succede dopo dipende da come l'organizzazione definisce, ad esempio, l'autorità del leader quando si tratta di operazioni.

Entrambi i quadri comunque operano sotto un più o meno chiaro assunto di "tutto è permesso fino a quando non lo è". Per esempio nella sociocrazia è perfettamente ok agire dentro il dominio di un cerchio senza avere un ruolo definito. Essere in grado di agire senza avere una decisione di governance rende la sociocrazia snella - il sistema richiede solo quanta struttura le persone vogliono. Tu puoi agire prima di andare verso il processo di descrizione del ruolo e i cerchi sono in grado di prendere alcuni degli aspetti invisibili che potrebbero cadere tra ruoli ben definiti. Ma corre anche il rischio di non essere chiaro quando le persone agiscono senza prendersi il tempo di definire ciò che stanno facendo.

La posizione di un'organizzazione (o di un circolo) nello spettro tra “piena chiarezza (ma tendente alla burocrazia)” e “meno chiarezza (ma snella e semplice)” dipende completamente dalla cultura dell'organizzazione. 

Tutta la grande differenza tra sociocrazia e Holocracy è che quest'ultima è una forma di sociocrazia. Mentre la sociocrazia lascia molto spazio alla definizione di molti parametri da parte delle singole organizzazioni, Holacracy ha molti parametri preimpostati. 

Fonte: https://www.sociocracyforall.org/sociocracy-and-holacracy-a-comparison/#

La tirannia dell'assenza di struttura - Jo Freeman

A volte il gruppo meno strutturato può essere il più tirannico e spiacevole. E’ importante e lungimirante creare invece un ambiente partecipativo e accogliente, adottando un processo decisionale trasparente e promuovendo la responsabilità all'interno del gruppo.

Ti è mai capitato di assistere a un'interminabile riunione in cui tutt sono teoricamente sullo stesso piano, eppure sono poche le persone che parlano per la maggior parte? Dove non c'è chi facilita, per paura di introdurre gerarchie, e così la discussione va in cerchi infiniti, mai abbastanza sicuri quando è finita? Dove i nuovi membri perdono la pazienza perché i loro suggerimenti vengono ignorati e le loro idee lasciate fluttuare nell'etere? Dove quell con i migliori legami di cricca informale sono in grado di gestire lo spettacolo da dietro le quinte?

Benvenut nella tirannia dell'assenza di struttura!

Contrariamente a quanto vorremmo credere, non esiste quella cosa chiamata gruppo senza struttura. Qualsiasi gruppo di persone, di qualsiasi natura, che si riunisce per un periodo di tempo e per qualsiasi scopo, inevitabilmente si struttura in qualche modo. La struttura può essere flessibile; può variare nel tempo; può distribuire in modo uniforme o non uniforme compiti, potere e risorse tra i membri del gruppo. Ma si formerà indipendentemente dalle capacità, personalità o intenzioni delle persone coinvolte. Il fatto stesso che siamo individui, dotati di talenti, predisposizioni e background diversi, la rende inevitabile. Solo se ci rifiutassimo di relazionarci o interagire su una qualsiasi base, potremmo avvicinarci all’assenza di struttura – e non è questa la natura di un gruppo umano.

Inoltre l'assenza di struttura viene spesso erroneamente confusa con l'assenza di gerarchia, quando in realtà forme di organizzazione non gerarchiche efficaci richiedono in realtà una grande quantità di struttura. 

Lottare per un gruppo senza struttura è utile e ingannevole quanto puntare a una notizia "oggettiva", a una scienza sociale "senza valori" o a un'economia "libera". Un gruppo "laissez faire" è realistico quanto una società "laissez faire"; l'idea diventa una cortina fumogena per forti o fortunat che stabiliscono un'egemonia indiscussa sulle altre persone. Pertanto, l'assenza di struttura diventa un modo per mascherare il potere.

Affinché tutte abbiano l’opportunità di essere coinvolte in un dato gruppo e di partecipare alle sue attività, la struttura deve essere esplicita, non implicita. Le regole del processo decisionale devono essere aperte e disponibili a tutti, e ciò può avvenire soltanto se sono formalizzate.

 

Fonti:

- https://istrixistrix.noblogs.org/files/2023/03/FREEMAN-La-tirannia-della-assenza-di-struttura.pdf

- https://beautifultrouble.org/toolbox/it/tool/beware-the-tyranny-of-structurelessness

 

Cos'è la gerarchia di scopo

Una gerarchia di scopo, non di persone: cosa significa?

La gerarchia organizza il flusso di autorità dentro un'organizzazione. Ma è anche ciò che aiuta a prioritizzare le differenti aree negli interessi.

Nelle organizzazioni tradizionali e centralizzate la gerarchia è vista nei termini di persone. Per esempio i dirigenti di livello superiore hanno più potere decisionale di quelli a basso livello. Ma che dire rispetto alle aziende senza manager? Per esempio nei modelli di governance decentralizzati come l'Olocrazia? Senza gerarchie basate sulle persone, come può il processo decisionale continuare a fluire in tutta l'organizzazione?

Una delle side più comuni con il modo tradizionale di guardare alle gerarchie nelle organizzazioni è che c'è spesso un gap e una mancanza di allineamento tra gli obiettivi strategici dell'organizzazione e quelli delle diverse unità e "dipartimenti".

Una soluzione è seguire la gerarchia di scopo, non di persone. Nel pratico le persone possono apparire in più parti dell'organizzazione poiché ognun può ricoprire un ventaglio di ruoli piuttosto che un unico ruolo.

Questo articolo ha l'obiettivo di spiegare la gerarchia di scopo e come lavora in aziende decentralizzate e senza manager.

Perché la tua organizzazione ha bisogno di uno scopo innanzitutto

Sempre più organizzazioni sfruttano il potere di garantire che la loro organizzazione abbia uno scopo: dalla nomina di funzionari di scopo alla presentazione di nuove dichiarazioni di scopo. Se questi sforzi possono essere sufficienti nelle organizzazioni tradizionali e centralizzate, le organizzazioni decentralizzate fanno un ulteriore passo in avanti.
Le organizzazioni decentralizzate sono ancorate ad uno scopo organizzativo che è usato per creare valore a lungo termine dentro l'organizzazione. Lo scopo è incorporato in ogni processo e sistema sviluppato e i progetti sono basati sui loro contributi allo scopo.
Senza uno scopo è più difficile raggiungere l'allineamento tra i membri e non c'è modo di sapere quale progetti hanno la priorità. Il tuo scopo è la stella polare. Nella aziende senza manager è un modo per garantire che tutti i membri siano sulla stessa strada e contribuiscano al successo a lungo termine dell'organizzazione.

Cos'è la gerarchia di scopo?

Con l'autorità distribuita le organizzazioni hanno bisogno di un modo per coordinare e allineare il lavoro. Il concetto dietro la gerarchia di scopo è aiutare tutti i membri dentro l'organizzazione a prioritizzare meglio i progetti e a facilitare il processo decisionale.
Le organizzazioni tradizionali spesso hanno il focus sullo sviluppare strategie che provano a predire e forzare un particolare risultato, ovvero come le decisioni sono prese. Ma come organizzazioni decentralizzate si tende a seguire più il "senti e rispondi", e quindi esse hanno bisogno di un modo per prendere decisioni informate sulle nuove e inaspettate sfide.. Qui è dove lo scopo è così essenziale. Agendo come bussola dell'organizzazione, lo scopo fornisce la direzione ai membri per prendere la decisione.

Molte organizzazioni decentralizzate adottano un processo decisionale per assenso laddove l'assenso è dato a meno che non si possa vedere come la decisione potrebbe danneggiare l'organizzazione - per esempio non contribuendo allo scopo. Tuttavia, nel caso in cui si verifichino circostanze urgenti e inaspettate e sia necessario prendere rapidamente una decisione, ogni membro può intervenire e rispondere come meglio crede. Questo perché lo scopo dell'organizzazione serve a orientare i membri affinché sappiano prendere decisioni consapevoli su questioni inaspettate che si presentano.

Seguire la gerarchia di scopo è anche un modo per organizzare il lavoro richiesto per raggiungere, o almeno continuare a perseguire, lo scopo. E' un modo per stabilire le priorità di quei progetti e per guidare il processo decisionale. Per esempio quando si decide tra A o B dovresti chiederti quale opzione maggiormente contribuisce al raggiungimento dello scopo

Come lavora la gerarchia di scopo?

In termini pratici seguire la gerarchia di scopo significa avere uno scopo organizzativo con dei sotto scopi. Nell'olocrazia, viene creato un quadro di gestione decentralizzato, un Cerchio, che contiene lo scopo dell'organizzazione e poi sono creati vari sotto cerchi ognuno con il loro sotto scopo.
I ruoli sono creati in linea con lo scopo del Cerchio contribuendo al raggiungimento di quello scopo. Ogni Cerchio ha un CI che setta le strategie e le priorità per l'intero Cerchio. Ha anche l'autorità di creare ruoli in quel Cerchio e assegnare le persone a questi ruoli. I detentori di ruoli hanno bisogno di allineare il loro lavoro attorno a questi ruoli in modo che l'intero Cerchio possa manifestare efficacemente il proprio scopo. A tal fine ogni ruolo ha l'autorità sulle responsabilità del proprio ruolo.
Dentro questi Cerchi le decisioni sono prese prioritizzandole rispetto allo scopo. Ma è importante ricordare che le priorità sono relative poiché in un'organizzazione auto-organizzata ognuno ha l'autorità e la responsabilità di stabilire le priorità di volta in volta, man mano che accadono gli eventi.
La decisione su cosa fare in qualsiasi momento si riduce in ultima analisi a un giudizio intuitivo saldamente fondato sul proprio ruolo, sullo scopo dell'organizzazione (e su eventuali sotto-scopi) e sulle responsabilità del proprio ruolo. È inoltre importante che le decisioni vengano prese utilizzando il processo decisionale integrativo, una pratica che richiede input e feedback e che consente di scegliere quali input integrare.

Il potere dello scopo

Quando tutt nell'organizzazione comprendono chiaramente lo scopo, prioritizzare i progetti diventa naturale. Questo porta coesione in generale. Nelle organizzazioni piene di obiettivi, tutt possono realizzare il proprio scopo e quello dell'organizzazione perché il sistema è stato progettato per raggiungere questo. 
Seguendo la gerarchia di scopo vi potere assicurare che ogni parte dell'organizzazione è logicamente responsabile per un sotto scopo dello scopo più grande. In questo modo, i Cerchi dell'Olocrazia, hanno una chiara relazione piuttosto che lavorare in silos, poiché tutti contribuiscono allo scopo principale dell'organizzazione.
Non solo questo aiuterà lo sviluppo dell'organizzazione, ma anche quelli dei membri. Quando le persone sentono che il loro scopo è allineato con lo scopo dell'organizzazione, i benefici si espandono fino a includere un più forte coinvolgimento.
Seguire la gerarchia di scopo permette alle persone di prendere una più grande consapevolezza rispetto alla complessità del lavoro dell'organizzazione. Invece di fare qualcosa senza pensare semplicemente perché qualcun con un'autorità maggiore te l'ha detto, si considera consapevolmente l'impatto di quel lavoro e ci si assicura che ogni decisione presa sia in linea con lo scopo principale. I membri traggono maggiore soddisfazione dal loro lavoro, il che porta innumerevoli benefici all'organizzazione.

 

Fonte: https://nestr.io/blog/hierarchy-of-purpose