Sistemi auto-organizzanti

Principi e pratiche di auto-organizzazione in XR

Principi dei sistemi auto-organizzanti

Struttura a cerchi 

Cerchi connessi che cooperano e comunicano tra loro in modo che l'organizzazione sia coesa in un tutto e, allo stesso tempo, favorisca l'autonomia delle parti. 

Scopo condiviso 

Le persone lavorano in maniera efficace e cooperativa se c'è chiarezza su qual è il loro scopo condiviso, il quale determina e guida le azioni, i progetti e le responsabilità del cerchio.

Autorità e responsabilità distribuite 

Mandati assegnati a cerchi e ruoli permettono una distribuzione chiara e consapevole delle responsabilità, dell'autorità (potere) decisionale e del carico di lavoro; una leadership distribuita rende l'organizzazione più resiliente e meno vulnerabile.

Decisioni tramite assenso 

Informazioni e conoscenze diffuse vengono ascoltate affinché cerchi autonomi possano prendere decisioni tollerate (abbastanza buone e sicure) in maniera efficace, informata, consapevole e sperimentale e in continuo apprendimento.

Trasparenza 

L'accesso distribuito alle informazioni favorisce comprensione e apprendimento, riduce le barriere all'inclusività e alla partecipazione e rende più sane le dinamiche di potere. 

Continua evoluzione

Cicli di azione, riflessione, apprendimento e nuova progettazione aiutano la nostra organizzazione a evolversi e adattarsi a contesti in mutamento e ad obiettivi ambiziosi; far emergere le tensioni e agire di conseguenza ritenendole delle opportunità è centrale per un'organizzazione resiliente.

Le tensioni sono opportunità

Nel linguaggio dell'auto-organizzazione, una tensione (detta anche driver, bisogno o sfida) è il motivo o il perché per cui si risponde ad una certa situazione. Viene anche definito come il divario tra una situazione presente e una situazione che invece potrebbe essere.

Osservazione, percezione e interpretazione sono le attività che ci conducono all'identificazione di una tensione, bisogno o sfida e quindi a voler agire di conseguenza. 

Una tensione rappresenta un'opportunità per il gruppo di evolversi a livello organizzativo o di svolgere meglio le proprie attività.

Descrivere una tensione

Prendendo spunto dalla sociocrazia, una tensione o driver può essere facilmente descritta seguendo il seguente schema: 

COSA STA SUCCEDENDO?

situazione attuale, 

effetti sul gruppo o l'organizzazione.

QUAL È IL BISOGNO?

bisogno del gruppo o organizzazione,

impatto che si crea curando il bisogno.

Solitamente, ad una tensione segue un'azione, decisione o proposta da parte di una o più persone. 

Tensioni organizzative o operative

Le tensioni sistemiche (diverse da quelle interpersonali, che dovrebbero seguire processi diversi) posso dividersi in organizzative e operative. Una tensione organizzativa sono relative alla struttura o sistema organizzativo in cui si opera; parliamo di tensioni organizzative quando, ad esempio, si sente l'esigenza di cambiare il mandato di un cerchio, di introdurre un nuovo ruolo, di rieleggere chi detiene un ruolo da molto tempo. Una tensione operativa riguarda le attività o operazioni all'interno al sistema organizzativo esistente. La metafora della bicicletta può aiutare a delineare la differenza tra le due tipologie di tensioni sistemiche.

'Chiudere' una tensione

Diciamo ‘chiudere o riempire una tensione’ perché ‘risolvere una tensione’ potrebbe dare l’idea che vi siano soluzioni e, di conseguenza, situazioni sbagliate. ‘Chiudere’, invece, dà l’idea che l'organizzazione possa evolversi o agire in modo da riempire il divario creatosi naturalmente dalle dinamiche di cooperazione.

Come si chiude una tensione organizzativa o operativa? Innanzitutto vi dovrebbe essere consenso nel gruppo riguardo alla descrizione della tensione. Successivamente chi ha percepito la tensione dovrebbe sviluppare (individualmente col feedback di persone coinvolte o esperte nel tema, o collettivamente) una proposta (organizzativa o operativa) che possa riempire lo spazio creatosi, su cui poi il gruppo dovrebbe esprimere l’assenzo.

Spesso percepiamo tensioni molto grandi che sembrano impossibili da risolvere. In realtà queste si possono spesso suddividere o semplificare in tensioni più piccole e quindi riempibile più facilmente.

 

Processi decisionali

Processi decisionali

Assenso (processo decisionale integrativo)

L'assenso è il principio alla base della maggior parte dei processi decisionali in XR ed è simile al consenso, ma al posto di cercare la migliore decisione possibile per il gruppo, l'assenso si raggiunge quando c'è assenza di obiezioni. Se per trovare consenso chiediamo "sono tuttx d'accordo con la proposta?", con l'assenso "ci sono obiezioni?".

Una proposta passa per assenso quando "è abbastanza buona per ora e sicura da poter provare". 

Un'obiezione valida solitamente assomiglia a "penso ci sia un rischio concreto che questa proposta possa creare un danno" (non "ho un'idea migliore" o "non mi piace"). Quindi, in XR un'obiezione è generalmente concepita come un effetto direttamente scatenato dalla proposta che crea un danno alla capacità di un cerchio o ruolo di esprimere il proprio scopo o mandato.

assenso.pngVerificare l'assenso ad una proposta non significa giungere ad una decisione che soddisfi le preferenze di tutti i membri del cerchio, ma che rientri nel margine di tolleranza di ciascuno.

Questo ci permette di essere efficaci e di sperimentare, evitando da un lato riunioni lunghe e frustranti, e dall'altro che vengano prese decisioni dannose.

 

 


Il processo decisionale integrativo

Il processo decisionale integrativo (PDI) è un processo di gruppo facilitato per prendere decisioni tramite l'assenso. Il processo rivela nuove informazioni, conoscenze ed obiezioni per evolvere la proposta iniziale.